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蓋斯特研報:“新汽車”產品創新模式及落地策略
2023-12-21 關鍵詞:新汽車,,產品創新 點擊量:162

當前中國整車市場競爭的節奏加快、程度加深,也變得更加復雜。產品端,新產品開發不斷加速,開發周期從過去的三五年到現在的24個月甚至更短;在營銷端,企業銷量競賽從過去發布月銷量,到現在開始發布周排名,乃至單日大訂的訂單數量。同時企業從拼渠道數量到開始比拼訂單轉化能力,更強調車企線上獲客、線下訂單轉化及訂單交付的綜合能力;在服務端,過去只做產品售后維修保養服務,現在開始向產品全生命周期的用戶運營轉變,具體表現在OTA(空中升級)頻率持續加快和用戶運營社區化發展。大部分車企面臨如何轉型的難題,或者轉型速度不夠快的挑戰,倍感迷茫和糾結。

實際上,市場的競爭內涵和競爭方式已經發生了質的變化。傳統的產品創造模式在用戶需求反饋速度、企業決策效率及資源組合能力等方面均難以適應當下瞬息萬變的市場節奏。蓋斯特咨詢認為,未來整車企業必須做到快速洞察用戶需求,并將其迅速轉化為產品力。當前競爭方式深層次變化的背后是對企業體系化能力建設的綜合挑戰,而“新汽車”產品創新模式則是重中之重。

本研報深入分析了“新汽車”產品創新模式的內涵、關鍵要素、核心理念,以及對車企的能力要求和關鍵目標設定,進一步繪制創新模式的全景圖,并且為企業提出具體的落地策略。


一、“新汽車”產品創新模式解析


1.對“新汽車”創新模式的理解


社會進入萬物互聯時代,通過數據驅動,汽車產品的內涵與能力、消費者對產品的期待、人車交互方式均發生巨變,“新汽車”產品的打造方式和消費者關系均面臨重塑,由此帶來企業經營理念和所需能力的改變。

具體變化如圖1所示。在產品方面,傳統汽車屬于機械產品,主要通過硬件為用戶提供功能價值,車企為消費者提供的服務僅是售后的維修保養;現在“新汽車”成為一種可升級、可進化的智能產品,同時服務貫穿產品的全生命周期內。也就是說,產品內涵從原來的產品變成了硬件產品與軟件服務共同組成的結合體;產品能力也在達成基礎的功能價值之外,基于數據驅動實現可持續進化,通過滿足消費者場景化體驗,為其提供更多的情緒價值。因此企業在產品交付內容和交付周期上均發生改變。

在消費者方面,過去消費者被稱為客戶,車企將產品銷售出去之后,與消費者鮮有關聯;而現在消費者的用戶屬性逐步凸顯,他們除了期望在購車過程中以最低的信息獲取成本和最少的交付等待時間購買到合適產品之外,還期待在整個用車過程中,通過與產品的實時在線交互,使體驗感持續提升。

在消費者與產品的交互方式也在發生改變,用戶通過使用產品能夠反饋新的體驗需求,而產品通過持續升級的能力,為用戶不斷創造新體驗。人車之間可以實時互動。


圖1汽車產品創新模式發生改變


綜上,產品、用戶、人車關系三方面的改變,促使產品創新模式發生了本質變化,在企業經營理念、技術能力和實現手段等方面均與以往不同。

第一,車企必須通過加強數字化觸點,在研發、生產、銷售及服務各個環節上與用戶直接連接。只有打通各環節的數據,才能確保在最短時間內洞察、挖掘用戶需求,甚至可以創造用戶需求;

第二,車企需要具備將用戶需求快速轉換為產品力的能力,包括技術能力和體系能力,還需不斷強化關鍵技術儲備和資源組合能力。

由此,“新汽車”產品創新模式就是:車企以最快速度掌握用戶需求,并力求以最低成本和最高效率,將滿足用戶需求的產品有效落地,最終實現產品全生命周期內的最佳用戶體驗。


2.剖析產品創新關鍵要素及模式變化


產品創新的四個關鍵要素是產品、消費者、人車關系、車企與用戶關系。如前所述,從傳統汽車到“新汽車”,這些要素都發生了變化。所以車企向“新汽車”產品創新模式轉型,首先必須改變認知,要從傳統汽車的賣方思維轉為“新汽車”的用戶服務思維,尤其需要重塑與用戶的關系。過去,車企與用戶之間缺乏互動,僅依靠傳統調研方式(常通過第三方調研公司)來了解用戶需求,銷售和服務環節也是借助經銷商渠道與用戶產生連接?,F在,車企必須直接與用戶相連,基于數據閉環能力,在研產銷服各環節與用戶的全方位直連,真正實現車企與用戶的實時互動。

正是關鍵要素的變化,使得產品創造中各個環節的能力相應改變,因此誕生產品創造新模式。

首先,從研發環節看,企業過去依靠傳統調研和同類產品對標的方式了解用戶需求,而且需求向研發端傳遞速度慢,產品開發周期長,導致用戶需求被滿足的效果打了折扣;現在基于數據驅動,對需求進行精準洞察,并借助自研和合作開發等資源組合和技術生態建設,讓產品開發快速落地,快速響應市場,并使開發周期大幅縮短。

其次,從營銷環節看,過去產品預熱宣傳以做硬廣為主,通過4S店主導銷售渠道,車企與用戶之間相互脫節;而現在車企更關注在產品全生命周期內與用戶充分互動,從產品信息用戶觸達、用戶轉化,直到訂單獲取,車企直接與用戶連接,快速適應市場新變化。

再次,從交付環節看,過去以產定銷,造成壓庫存和清庫存現象;現在車企開始轉為以銷定產模式,按照訂單精準排產,并且與供應鏈聯動,強調“上市即交付”的能力。

最后,從服務環節看,過去汽車服務由經銷商主導,僅僅滿足車輛的售后維保;而現在則是以用戶為中心,強調在產品全生命周期內,為用戶提供互動反饋和全方位的運營服務。

可以看出,產品研發、營銷、交付和服務環節都在改變,車企強調單點創新能力的傳統產品創造方式越來越難以適應新的變化。如果車企只聚焦于自身的技術和能力建設,而不考慮與外部各主體能力做有機組合,不僅“新汽車”產品落地速度慢,而且無法有效支撐產品持續響應用戶需求。


3.產品創新的核心在于貫徹共創理念


“新汽車”產品創新要求車企與各相關主體之間充分互動,做到資源的充分共享和數據的打通,因此新產品創新模式的核心是共創,即打造多主體協同創新的共創體系?!靶缕嚒碑a品創造的本質是將企業內外部系統能力打通之后,構成企業共創的綜合能力,快速響應用戶對產品不斷變化的需求。

共創體系的構成如圖2所示,既有車企內部研發、營銷、生產、服務等部門之間的共創,還要有與外部軟件供應商、硬件供應商、科技公司及其他合作伙伴的共創。共創的核心理念是內外部主體充分互動、彼此連接,做到有效的協作和資源共享,借助數字化手段實現全業務鏈數據的打通和共享,最終形成企業應對市場競爭的全新體系化能力,確保面對變化時能夠進行聯合決策。數字化是建設共創體系的手段,數據是打通各方的媒介。

車企打造可持續進化的共創體系包括三大重點:

第一,產品定義開發的共創體系。車企在充分打通內部研發和營銷服務環節的基礎上,加強與外部供應商的共創和聯合研發,最終實現產品定義和開發共創體系建設;

第二,訂單管理及交付的共創體系。車企生產部門與營銷部門互相打通,同時保證與外部供應商的密切聯動,只有打造訂單管理及交付共創體系,才能確保訂單的及時交付;

第三,用戶體驗管理及運營的共創體系。車企需要把研發與服務運營部門的數據打通并形成閉環,同時還要實現與外部生態伙伴的數據打通,強化生態建設。


圖2“新汽車”產品創新的企業共創體系


4.產品創新的關鍵抓手是共創能力


產品創造新模式的關鍵是如何將用戶需求快速轉化為產品力,其背后考驗的是包括新的技術能力、營銷能力、交付能力和運營能力等的綜合共創能力,即研產銷服系統能力的高效打通,通過數據閉環來打破傳統部門墻,達成內外協作,實現可持續共創。

具體如圖3所示,“新汽車”產品創造應具備研發、生產、銷售和服務四大新能力,且新能力之間彼此打通,形成共創能力。四大能力也可分為產品創造和面向用戶兩大階段。

(1)研發環節:主要能力在于產品精準定義和持續開發能力,需要借助內外部共創體系,完成產品的精準定義和持續聯合快速開發,并通過軟件迭代實現產品的持續升級。

(2)生產環節:強調企業的高效交付能力,通過以銷定產的生產安排,實現產品上市即交付的能力。實際上,要具備這樣的能力很難,需要企業合理設定交付目標,并且做好供應鏈的前期準備和管控。

(3)銷售環節:強調用戶觸達及訂單轉化能力,需要通過線上和線下的觸點組合,實時感知用戶的需求變化,并且做到與研發同步,以快速適應需求變化,實現從用戶觸點到用戶轉化,再到訂單獲取的用戶全旅程充分互動。

(4)服務環節:強調具備產品全生命周期內的用戶運營能力,相較于傳統只依靠經銷商主導的售后維保服務,新模式下的服務環節以用戶為中心,通過埋點采集用戶需求,借助數據回流,驅動產品持續升級,提供軟件推動和訂閱服務等。同時建立社區化和個性化的運營體系建設,提供線上線下相結合的用戶運營服務。

可以看到,“新汽車”產品創新模式要求四大環節均有新的能力變化,但變革的關鍵在于建設共創的能力。在產品創造階段中,研發和生產必須圍繞產品設計建立共創能力,同時還要做好與外部供應商的互動;在面向用戶階段中,銷售和服務要實現線上線下的互動,同時與外部生態伙伴打通。

此外,產品創造和面向用戶之間同樣要相互打通,研發和銷售環節必須圍繞產品定義和傳播內容實現共創;銷售環節需要提升訂單轉化能力,訂單數據要與生產環節共享,以銷定產。最終訂單交付需要依靠生產環節的高效交付,即生產能力的提升;研發基于服務環節數據回流,對產品持續升級,不斷響應用戶新需求變化。由此可以看出,共創能力形成必須通過數據及其閉環能力徹底打破車企內部原有的部門墻,同時強化車企內部部門之間、與外部主體間的協作。


圖3研產銷服四大環節的共創能力


5.產品創新的目標是打造可持續共創體系


打造新汽車創新模式的目標就是通過共創實現持續的自我進化,打造共創體系包括產品/技術的可持續創新和用戶需求的可持續創造。其中,以技術創新體系支撐產品創新體系,最終實現用戶需求的持續滿足。

首先,在技術創新體系建設方面,內部要實現跨部門協同創新,建立技術交流機制,構建技術貨架,形成技術創新管理機制;外部要與供應商實現聯合開發,在合作中不斷賦能自身能力積累。

其次,在產品創新體系建設方面,車企內部要落實多專業主體協同的產品共創機制,產品、市場、研發和運營能夠形成內部產品定義和開發的大團隊,并且依靠大產品經理領導的產品委員會實現跨部門統一決策;外部要建立新型的整供合作模式,供應商盡早介入產品打造過程,并且有效支撐后續的SOPX過程,達成“伴生式”合作。

最后,在用戶需求滿足方面,基于數據采集、回流和共享,快速讀懂用戶需求,然后車企通過內部的充分打通和外部的協同共創,做到數據“上云”共享,精準滿足用戶需求,持續為用戶創造驚喜。

綜上所述,進入新汽車時代,車企必須與各類合作伙伴充分共享和協作,打造聯合艦隊,在產品和技術創新上形成可持續進化的共創體系,才能不斷滿足甚至超越用戶的需求。


二、“新汽車”創新模式轉型的實施策略


1.“新產品”創新模式的全景圖


傳統汽車產品創新是鏈式流程,且各環節之間處于相互割裂的狀態,而“新汽車”產品創新是以不同用戶旅程階段的體驗目標為導向,實現研產銷服各鏈路之間閉環打通,且彼此聯動共創。

“新汽車”產品創新模式全景如圖4所示。這是基于共創體系的全新汽車產品創新模式,即以提升用戶體驗為核心,研發鏈和生產鏈要從用戶旅程鏈獲得輸入、明確目標,同時要達成目標、反饋輸出給用戶旅程鏈。

所謂用戶旅程鏈,分為三個鏈路:一是前鏈路,即營銷。企業要形成精準觸達消費者的能力,確保合適的消費者群體能夠接觸并了解到合適的產品及內容,目標是實現極致的購車體驗。二是中鏈路,即銷售。企業要形成靈活的定價能力,以快速調整生產鏈和研發鏈的體系化能力為支撐,確保產品能夠按時交付到消費者手中,目標是實現極致的交付體驗。三是后鏈路,即服務運營。企業要通過持續的服務創新,在產品使用的全生命周期內為用戶提供更多更好的服務,目標是實現極致的用車體驗。

首先在前鏈路上,營銷端要把市場數據和用戶反饋等輸入給研發端,以確保研發鏈能夠進行產品的精準定義;研發端要把產品特色、技術亮點等傳播內容提供給營銷端,以確保營銷端能夠精準傳遞給目標消費者。在此過程中,研發部門在做好內部數據和用戶反饋分析的同時,還要與外部合作伙伴共創,確保產品的精準定義和信息的精準觸達。

其次在中鏈路上,銷售端要把訂單數據實時共享給生產端,以確保生產鏈能夠準確進行排產計劃制定、供應鏈準備和物流系統優化;生產端要把生產數據同步給銷售端,并做好交付周期管理,以確保銷售端能夠對產品進行靈活定價并按時交付給消費者。與此同時,研發鏈在供應商支持下完成的產品開發和設計優化,將助力生產鏈的效率提升。在此過程中,整個供應鏈特別是關鍵零部件的供應商,必須快速響應生產鏈的調整需求,共同確保產品的靈活定價和按時交付。

最后在后鏈路上,運營服務端要充分采集用戶使用車輛的數據并提供給研發端,以確保研發鏈能夠有的放矢地持續更新產品定義和優化產品表現,這也就是前面講到的SOPX的概念;研發端要通過OTA在線升級為運營服務端提供支持,以確保運營服務端能夠持續地進行服務創新。在此過程中,平臺技術服務商(如地圖、云、大數據)和用車生態服務商(如充換電平臺、數字生活平臺)也必須直接參與到后鏈路中來,共同完成服務內容及模式的創新。


圖4新汽車產品創新模式全景圖


總之,車企“新汽車”創新模式藍圖是重塑三大鏈路,在內部跨業務、跨部門聯動的同時,與外部伙伴共享打通,徹底摒棄由單一部門主導的傳統模式,實現用戶體驗、經營效率、企業成本的最佳平衡。


2.整車企業新產品創新模式落地策略


(1)全鏈路數字化打通能力建設是基礎


在新汽車創新模式落地過程中,必須圍繞全鏈路數字化閉環打通,加強內外部主體的共創能力。切不可只針對單部門或多部門進行技術升級。全鏈路數字化打通是建設共創體系的基礎。

圖5顯示企業全鏈路數字化打通的能力建設圖。其核心在于通過數字化管理平臺建設,支撐車企內外部數據的打通和同步,形成一體化共創體系,提高各環節的響應速度和信息傳遞的有效性。

第一,研發部門基于研發數字化平臺實現用戶需求數據的有效輸入,同時向外部設計公司和供應商完成產品參數、零部件等關鍵數據的輸入,形成對研發共創體系的支撐;

第二,制造部門通過智能制造平臺實現生產數據實時在線,對內打通生產工廠各個環節,保證訂單數據和生產數據在線,對外拉通零部件供應商,實現產能、倉儲和物流數據的實時在線;

第三,營銷和服務部門基于營銷/用戶運營平臺實現關鍵數據在線和用戶需求數據的實時反饋。

更為重要的是,在完成上述各業務中臺建設的同時,還要加強各平臺間的打通和同步。制造端向研發端完成可制造性設計的輸入,研發端又將設計數據反饋到制造端,有效支撐生產效率提升;生產端與營銷運營端同樣需要加強聯動,通過訂單數據同步到制造端,最大程度縮減產品交付周期;而制造、營銷和服務端所產生的用戶數據和產品數據都能回流到研發階段,有效指導產品的設計開發,并進一步配合車企共創體系建設,最終推進所有業務的可模型化。


圖5企業全鏈路數字化能力建設圖


(2)內外部協同共創型組織建設是保障


“新汽車”產品創新模式落地過程中,組織變革是重要保障。顯然,像以往汽車開發那種各部門領任務、各自為戰的傳統模式難以適應新模式。新模式需要內外部各主體之間在共同目標下清晰分工,同時建立能夠橫向協同和縱向拉通的共創型組織。這樣才能做到協同創新和快速決策,為用戶提供產品全生命周期內的高效協同運營服務。

圖6是基于專業化分工協同創新的組織架構圖。從橫向協同角度看,在產品創造全生命周期的各個節點上,內外部各主體都要實現流程打通和快速反應,形成內外部能力的高效組合;從縱向拉通角度看,內外部主體能夠有效支撐關鍵節點的跨專業共創,共同實現用戶需求可滿足、技術能落地、成本可控制的產品創新方案;同時,各環節的協同共創還需要實現關鍵節點的對齊互鎖,確保協同作戰能力的落地。

還有非常重要的一點是,在搭建跨職能的共創團隊過程中,需要大產品經理統籌打造專業作戰指揮部,即統一開發、生產、營銷和運營目標。各個專業團隊相當于作戰部隊,指揮部能夠對作戰部隊進行統一管理和跨部門協作。


圖6基于專業化分工協同創新的組織架構


三、總結:新產品創新模式決勝新汽車競爭


綜上所述,全面理解“新汽車”產品創新模式首先需要改變認知,因為新汽車時代競爭的內涵和方式與過去完全不同,對車企在研產銷服各環節的能力要求也在發生改變,市場競爭呈現出更快速、更復雜、更深入的特點,因此不能將其簡單理解為“卷”。決定企業能否在新汽車競爭中成功突圍的核心在于——如何快速把握用戶需求,并將其轉化為相應的產品力和體系化能力。這是對企業的新技術能力、營銷能力、制造能力、用戶運營能力建設的綜合考驗。

蓋斯特咨詢對于車企的建議,可歸納為六點:

一是,產品開發要做到既好又快。企業應基于數據驅動、多部門協同共創,有效實現產品的精準定義,通過合作開發和資源組合做好關鍵技術儲備與生態能力建設,確??沙掷m的產品快速創新。

二是,建立跨業務跨領域的協同作戰能力。銷量數據競爭頻率加快的背后,考驗企業在數據共享、各節點聯動管理、生產及供應鏈實時配合的綜合能力,比拼的是企業用戶觸達、訂單獲取和及時交付的協同作戰能力。

三是,圍繞產品全生命周期,用戶運營服務閉環打通。企業要能夠通過數據分析,準確把握用戶的需求變化,并將信息有效反饋到設計開發環節,為用戶持續創造服務價值。

四是,建立內外部共創體系?!靶缕嚒眲撔履J降穆涞乇仨殢氐邹饤夁^去單一部門主導的傳統形式。完全依靠車企內部能力,不能與外部能力充分協同的全棧自研能力將逐漸失去競爭力,因此建立內外部充分協同的“共創體系”成為車企在新汽車競爭中的制勝法寶。

五是,建立全鏈路打通的數字化能力。數據的重要性愈發凸顯,打造研產供銷服全鏈路打通的數字化能力是實現共創能力的基礎。

六是,圍繞新汽車產品創新的組織變革。企業必須建立橫向協作和縱向打通的共創型組織,并通過大產品經理統籌,實現統一管理和跨部門的協作。

總之,打造“新汽車”產品創新模式,必須基于新汽車的競爭內涵和方式的深刻認知,構建起內外部協同打通、資源要素高效組合的共創體系,其中數字化能力是重要支撐手段,可持續進化的共創型組織是關鍵落地保障。

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